Archivio Piacentini

Secondo i dati della Ragioneria generale del- lo Stato i dipendenti pubblici nel 2006 erano 3.391.003, con un aumento di 21.207 unità rispet- to al 2005 (più 0,6 %). Il costo del lavoro ha rag- giunto quota 162,7 miliardi di euro, con una re- tribuzione media pro-capite di 31.478 euro, e un aumento secco del 9,3 % rispetto ai dodici mesi precedenti. Infine, un dato sull’assenteismo: 22,7 giorni all’anno, sensibilmente più alto rispetto a quello dei dipendenti privati. Fin qui le cifre che, depurate degli accenti scan- dalistici e dei casi patologici, denotano comun- que l’attenzione dell’opinione pubblica per la produttività della pubblica amministrazione. Un fatto positivo, perché dovrebbe essere la spia di una consapevolezza che l’efcienza della Pa determina in larga misura l’efcienza dell’intero sistema Italia. E che dovrebbe abituare a guardare non tanto al costo in sé del sistema pubblico, che non appare molto più elevato di quello di altri Paesi occidentali, quanto al rendimento, ovvero al rapporto tra spesa e risultati conseguiti. Occorre allora interrogarsi, al di là dello stereoti- po sui nullafacenti, se la bassa produttività della Pa non debba e possa essere inquadrata in un problema più generale, che riguarda la produt- tività del Paese. Secondo i dati Ocse, l’Italia è l’unico Paese che nel periodo 2001-2006 ha fat- to segnare un arretramento della produttività: meno 0,6 %. Si allarga la forbice con i partner occidentali (la Spagna è a più 2,5 %), e il fenomeno colpisce l’industria (meno 0,4 %), come l’intermediazio- ne finanziaria (meno 1,8%), salvando solo par- zialmente i servizi (più 0,2 %). Sembra dunque che il deficit di produttività sia una costante che penalizza l’intero sistema Paese. Un fenomeno forse legato ai ritardi nell’informatizzazione, nell’adozione del paradigma della rivoluzione tecnologica simboleggiata da Internet. Ma sicu- ramente un ritardo che non può non ripercuo- tersi anche sulla Pa, che in questo “habitat” è immersa. Inquadrate le cause, occorre dunque interrogarsi sui rimedi. E’ dubbio che le severissime circolari del ministro di turno – ultima quella del titolare della Funzione Pubblica, Luigi Nicolais – possa- no ottenere risultati più efcaci delle ben note grida manzoniane. E’ giusto richiamare la diri- genza alle proprie responsabilità nel contrastare l’assenteismo, lo “scarso rendimento”, l’ignavia, applicando regole e sanzioni già previste. Ma forse occorrerebbe chiedersi perché ciò non ven- ga fatto in modo routinario. C’è sicuramente un problema “ambientale”, le- gato da un lato alla co-gestione sindacale, dal- l’altro alle implicazioni politiche di una riforma del pubblico impiego, in cui sono stanziate am- pie clientele partitiche. Ma c’è anche la necessità di riformulare uno stile direzionale e gestionale che non può prescindere dal prendere atto della diversificazione della figura del civil servant. Anche nella formazione al ruolo di funzionario pubblico, l’Italia sconta ritardi e occasioni per- dute. Non esiste, di fatto, una istituzione para- gonabile all’Ena francese, in grado di formare il personale destinato ai più alti ruoli amministra- tivi, instillando uno “spirito di corpo” che nasca dalla specializzazione e dalla competenza, e non dal coltivare il privilegio. Così l’alta burocrazia italiana rischia di non avere né l’impronta meritocratica tipica nella realtà francese, né lo stimolo alla rotazione e allo scambio di ruoli con il sistema privato, che è una caratteristica anglosassone, anzi segnatamente Usa, in grado di rimuovere “incrostazioni” e forme di auto-conservazione che spesso sono il più grande freno a ogni riforma. Oggi nella Pa convivono avvocati e giornalisti, ingegneri e agronomi: costituiscono la compo- nente produttiva di un’organizzazione “professional” che non può essere governata come un esercito di soldatini. Un’organizzazione in cui il knowledge manage- ment rappresenta il valore aggiunto più rile- vante, spesso trascurato e incompreso, e dove il controllo dell’attività non può far conto sulla standardizzazione dei processi, ma deve punta- re su forme più sofisticate, contemperando l’au- tonomia dei ruoli con le regole della customer satisfaction.